Certificação PMI-ACP: escopo, tempo e custo no Ágil

O Ágil e a gestão de projetos - Apresentação

Olá, sou Roberto Pina, seja muito bem-vindo, muito bem-vinda a este quarto curso da série de preparação para a Certificação PMI-ACP.

O público-alvo desse curso são analistas de sistemas e de negócios, gerências e coordenações de projetos, integrantes de áreas de governança – como PMOS (escritórios de projeto) –, pessoas que desejam atuar como Scrum Master ou Product Owner futuramente.

Desenvolvedores e desenvolvedoras com interesse em migrar para funções mais ligadas à gestão, pessoas que já praticam o Ágil e desejam se certificar para reforçar suas credenciais perante o mercado, e consultores e consultoras em metodologias, gestão e transformação organizacional.

Esse curso, como citei, é o quarto da série que se destina à preparação para conquista de certificação PMI-ACP, que é uma certificação Ágil do PMI (Project Management Institute – Agile Certified Practitioner) que, com certeza, é uma grande referência no mercado no que diz respeito a certificações ágeis.

Porém, esse curso não prepara só para a certificação, a nossa jornada vai além. Com esse curso e seguindo a série, você vai conseguir aprofundar muito o seu conhecimento a respeito do Ágil, a respeito da cultura e dos métodos ágeis.

A certificação exige esse conhecimento, mas esse conhecimento também não serve só para o exame, ele serve para a prática do dia a dia e para o seu desenvolvimento pessoal.

Nesse quarto curso, vamos tratar a questão do Ágil e da gestão de projetos – como os grandes temas de gestão de projeto são tratados pelo Ágil. Nesse curso, vamos começar a seguir essa vertente.

Nessa linha, começando, então, a falar como exatamente o Ágil ida com o gerenciamento do escopo, vamos ver instrumentos para entender melhor o escopo no contexto do Ágil.

Existem algumas práticas, algumas ferramentas, algumas técnicas que ajudam a compor a visão e o escopo no contexto de desenvolvimento do Ágil.

Falaremos também da abordagem Ágil para o assunto custo, e falaremos da “Earned Value Analysis”, que é uma análise, que é uma técnica que faz com que meçamos algumas grandezas, e disso derivam alguns indicadores que nos permitem ter uma visão do avanço no tempo do projeto, da cadência de entregas, e também da questão do cumprimento do orçamento.

Em linhas gerais, é isso. É um instrumento da gestão de projetos tradicional, mas que encontra um espaço de caráter mais universal, faz parte do conteúdo que pode ser exigido pelo exame, então é uma técnica muito interessante e vamos permitir que você conheça esse importante instrumento que, para quem lida com projetos, é muito importante, mesmo projetos não ágeis.

Os benefícios para o(a) participante são, sem dúvida, um grande apoio à preparação para a certificação PMI-ACP – nós cobrimos o conteúdo exigido no exame –, e também, dentro da visão mais ampla, a expansão e aprofundamento a respeito da cultura e dos métodos ágeis de maneira geral.

Vamos lá para mais esse curso, discutir temas do Ágil que é tão interessante, agora fazendo um paralelo entre a temática de gerenciamento de projetos e como Ágil endereça cada um desses grandes assuntos.

Já vamos começar, na sequência, falando quais são esses grandes temas de gerenciamento de projetos e começar a expor como o Ágil os endereça, falando inicialmente do conceito do triângulo Ágil. Vamos lá, então?!

O Ágil e a gestão de projetos - Triângulo Ágil

O PMI criou e adotou, durante muito tempo, o conceito de áreas de conhecimento em gestão de projetos. Até a 6ª edição do PMBOK, que é o Project Management Body of Knowledge, um grande guia de gerenciamento de projetos editado pelo PMI, a estrutura era em áreas de conhecimento.

Na 7ª edição do PMBOK, surgiu o conceito de domínio de desempenho. Vamos ver cada uma dessas estruturas. As áreas de conhecimento são dez: escopo, cronograma (tempo), custo, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos, aquisições, stakeholders e integração.

São os dez grandes temas em que todo projeto envolve o gerenciamento de cada um desses assuntos. O escopo diz respeito a “o quê”, o que vai ser entregue, qual é a entrega, qual é o produto do projeto.

O cronograma (tempo) diz respeito ao “quando”, quando as coisas acontecem ao longo do projeto; o custo envolve os aspectos financeiros de investimento; a qualidade envolve o quão bom o produto tem que ser, quais são os critérios de qualidade para as entregas;

Recursos humanos tem a ver com as pessoas que participam do projeto, em que quantidade, com quais perfis, quando elas entram e quando saem; a comunicação é considerada um dos temas mais importantes de gerenciamento de projetos e envolve o gerenciamento de como as informações fluem entre todas as partes que participam do projeto.

Riscos envolvem a pergunta “o que pode dar errado?” porque o risco é um evento incerto que, caso aconteça, impacta o projeto. Então, o gerenciamento de riscos lida com esse tipo de coisa.

Aquisições envolvem o que fazer em casa e o que comprar e como comprar; stakeholders são todas as partes impactadas pelo projeto e exigem um gerenciamento da sua influência, das duas expectativas e das suas necessidades.

Integração é a última área de conhecimento que tem por objetivo costurar os processos das nove anteriores, de tal forma a criar um método consistente de gerenciamento de projetos. Então, essas são as áreas de conhecimento.

No tocante aos domínios de desempenho, eles são: equipe, stakeholders, abordagem de desenvolvimento e ciclo de vida, planejamento, incertezas e ambiguidades, entrega, desempenho (medições) e trabalho do projeto.

Como eu citei, no PMBOK 7ª edição, abandonou-se a estrutura de falar em áreas de conhecimento e se começou a falar em domínios de desempenho.

Essa mudança ocorreu muito em função à uma atenção cada vez maior que o PMI está dando aos métodos mais adaptativos que envolvem, com certeza, o Ágil, que tem mais aderência com o mundo que nós vivemos hoje em dia, que é cada vez mais volátil, incerto, complexo e ambíguo.

Então, o waterfall continua existindo, porém, existe agora uma preocupação com esse outro tipo de gerenciamento mais adaptativo. Esse foi o grande motivador para o surgimento dos domínios de desempenho e dessa estruturação do PMBOK.

O domínio de desempenho “equipe” tem a ver com os recursos humanos; os stakeholders continuam até com o mesmo nome; a abordagem de desenvolvimento e ciclo de vida envolve falar do ciclo waterfall e do ciclo Ágil – quando deve ser usado cada um deles, dá um destaque nisso.

O planejamento é, na verdade, um grupo de processos que têm a ver com a integração, então foi destacado como um domínio de desempenho; incertezas e ambiguidades têm a ver com riscos; a entrega envolve os aspectos de escopo, qualidade e tempo, que estão envolvidos no desenvolvimento do produto.

O desempenho são medições relacionadas a tempo, custo e qualidade, é um grande capítulo do gerenciamento de projetos; e o trabalho do projeto envolve temas como processos, recursos físicos e aprendizado. Essa é a visão de domínios de desempenho.

O Ágil endereça, de alguma forma, todos esses assuntos. Se você olhar o conjunto de áreas de conhecimento quanto de domínios de desempenho, cada item desses conjuntos é endereçado pelo Ágil.

Nesse curso, vamos ver a questão do escopo, do tempo e do custo, do aspecto financeiro – como o Ágil lida com isso. Mais para frente, vamos ver todos os outros temas de gerenciamento de projetos, qual a tratativa que o Ágil dá.

É um clássico no PMBOK a questão do “triângulo das restrições”, que é representado por um triângulo, também chamado de triângulo de ferro/triângulo férreo, em que cada lado tem o “custo”, o “prazo” e o “escopo”.

Essa representação visa dizer o seguinte: quando eu mexo em um dos lados desse triângulo – por exemplo, mexo no prazo –, os outros dois também são afetados.

Esse triângulo tem, então, lados rígidos em que, mexer em um determinado tema, em uma determinada área de conhecimento, causa impacto em outras, é como se fossem vasos comunicantes.

Então, por exemplo, se eu reduzo o prazo pela metade, o meu custo e escopo não vão poder ser os mesmos. Se eu aumento o escopo em dez vezes, o custo e o prazo são outros. É isso que representa esse triângulo das restrições tradicional.

No Ágil, o “triângulo Ágil” tem, nos lados – primeiramente, todas as restrições de escopo, prazo e custo viram um lado, elas são tratadas conjuntamente como restrições.

E eu tenho como destaque o valor, que é a qualidade extrínseca, é a qualidade que eu entrego ao mercado, e a qualidade em si é vista como a qualidade intrínseca, a qualidade interna, que está no âmago do projeto.

Então, na visão do Ágil, eu não trabalho para escopo, não trabalho para custo ou para prazo, para cumprir metas determinadas e inelásticas disso. Eu considero esses fatores como restrições que têm que ser obedecidas, porém, o que eu jogo quando mexo com essas restrições é no valor e na qualidade interna do produto. Essa é a visão do Ágil.

O triângulo Ágil começa, então, a mostrar como o Ágil endereça esses grandes temas de gerenciamento de projetos. Ele destaca a questão do valor. No Ágil, eu trabalho para a entrega de valor, não para o cumprimento de áreas de conhecimento ou de assuntos definidos em planejamento.

“Eu trabalho para atender o planejamento que é o custo que foi definido, o prazo definido, o escopo definido e, com isso, o projeto teria sucesso”. Não, no Ágil é diferente, não é que nós ignoramos escopo, prazo e custo, mas essas restrições podem ser moldadas em função da entrega de valor.

Então, se eu tiver que entregar menos escopo para conseguir um valor maior, priorizando o escopo de tal forma a, dentro do orçamento, eu não entregar tudo, mas entregar os itens prioritários, está valendo.

Então, perceba como, no Ágil, nós não trabalhamos para o projeto, nós trabalhamos mais para o produto, e o triângulo Ágil visa mostrar isso. Ele destaca a questão do valor, considera todos os assuntos ligados a gerenciamento de projetos, porém, de uma forma mais adaptativa.

Na sequência, vamos falar a respeito de outro ícone do gerenciamento de projetos tradicional, que é o PMO, o escritório de projetos, e qual é a visão do Ágil sobre essa estrutura organizacional. Vamos lá?!

O Ágil e a gestão de projetos - Escritório de Projetos (PMO)

Vou falar sobre o PMO (Project Management Office) e como o Ágil endereça esta temática.

O PMO é uma área organizacional, não é uma pessoa. Normalmente, no mercado, fala-se “o PMO do projeto/a PMO da organização” como sendo uma pessoa, como sendo uma função, mas, na verdade, PMO é uma área, é um departamento que é responsável pela coordenação da gestão de projetos da empresa.

O que envolve, por exemplo, as seguintes atribuições: prover diretrizes, técnicas, ferramentas e templates para projetos. O escritório de projetos é meio que o guardião da metodologia.

Auditar projetos, prover suporte (coaching, mentoring) e treinamento em gestão de projetos para os gestores, para as equipes que tocam projetos.

Eventualmente, gerenciar em si um ou mais projetos. Então, há escritórios de projetos que contam com gerentes de projetos na sua estrutura e que tocam efetivamente alguns projetos.

Também participar de forma intensa na inicialização e no encerramento de projetos. Na inicialização, mais para ajudar no planejamento; e no encerramento, porque é um momento crítico, as entregas finais, então o PMO se aproxima desses momentos.

E também a área é guarda de métodos, bases históricas e lições aprendidas. Todas as métricas dos projetos anteriores ficam arquivadas no escritório de projetos para uso futuro, até melhor planejamento dos projetos futuros.

Também é uma atribuição dessa área, em uma visão mais de programa ou de portfólio, gerenciar as interdependências entre os projetos, cuidando da comunicação, de maneira que os trabalhos dos diferentes projetos fiquem harmonizados.

Tipicamente, essas são as funções de um escritório de projetos tradicional: cuidar do assunto gerenciamento de projetos na organização, treinar gerentes de projeto, reportar o andamento dos projetos através de dashboards, enfim, ser a casa dos projetos da empresa.

Na visão do Ágil, as atribuições do escritório de projetos foram um pouco revisitadas. Se fizermos um comparativo entre o escritório de projetos tradicional e o escritório de projetos na visão do Ágil, temos o seguinte.

O PMO tradicional tem mais foco em métodos prescritivos, em ser o dono da metodologia de gestão de projetos tradicionalmente baseados em waterfall, naquele ciclo de vida em cascata, envolvendo planos de projeto, cronogramas, ferramentas de gestão, esse tipo de coisa.

Então, o PMO ajuda a selecionar ferramentas, define templates dos artefatos de planejamento, de monitoração e de controle de projeto. Na visão tradicional, é muito disso.

Na visão do Ágil, o PMO teria mais foco na difusão da cultura e dos métodos ágeis em si, e não de ser guardião de metodologias muito prescritivas.

O PMO tradicional tem uma atuação marcante em métricas, estatísticas, números sobre os projetos, relatórios, aqueles famosos dashboards em que a situação de cada projeto – expressa em indicadores, faróis, gráficos etc. – mostra para a organização como está o andamento de cada um dos projetos.

Isso é bastante típico de PMO, ser uma área de comunicação. No Ágil, o escritório de projetos teria uma função mais de fomento do uso de métricas para o aprendizado, ele não seria tanto um repórter, mas mais uma espécie de órgão que analisa as métricas com o propósito específico de aprendizado, não de reporte para organização e comparação de projetos.

O escritório de projetos tradicional tem um caráter mais operacional, mais informativo e mais consultivo; e o PMO, na versão do Ágil, terá um caráter mais estratégico, mais articulador, mais facilitador e mais ligado à difusão do Ágil.

Então, isso é a forma como o Ágil vê ou revê a questão do escritório de projetos. Assim sendo, vale destacar que, pela doutrina do Ágil, o escritório de projetos não deve estabelecer e impor um framework Ágil rígido na organização.

Algo como “esse é o Ágil que vamos utilizar, eu vou fazer auditorias, vou fazer apontamentos, caso a retrospectiva não esteja acontecendo dessa forma, caso o Scrum Master esteja compartilhando muitos projetos”, esse tipo de coisa mais professoral, mas fiscalizatória deve ser evitada na visão do Ágil.

E também não deve comparar velocidades entre equipes, comparar indicadores entre equipes, porque cada equipe tem um contexto diferente, então, não cabe essa comparação.

Já falamos sobre isso anteriormente, que as métricas que são tiradas do burndown devem servir para a própria equipe analisar, através da Spring Signatures coisas que estejam acontecendo ali, mas não para ficar comparando uma equipe com outra, porque cada contexto é único, cada software é único, e tudo mais.

Então, o escritório de projetos, em especial em uma organização que está migrando para os métodos ágeis, poderia: prover diretrizes para tomada de decisões em um ambiente incerto, difundir os preceitos do Ágil, e apoiar estrategicamente a seleção de projetos.

Ou seja, tem um caráter mais estratégico, mais de transformação cultural, transformação organizacional e defesa dos valores do Ágil, do que propriamente de reporte, de controle ou de indicadores.

Não que isso não seja importante, mas o Ágil tem um caráter um pouco mais de chamar as pessoas para o movimento do que propriamente ficar apontando números e mais números de projetos.

Os frameworks de Ágil escalado – como o Safe, por exemplo – falam de escritórios de projeto Ágil, porém, com esse perfil mais articulador e facilitador do Ágil.

Em linhas muito gerais, essa é a conceituação que o Ágil tem a respeito dessa entidade, desse órgão organizacional que é o escritório de projetos.

Na sequência, vamos falar a respeito de como o escopo é endereçado pelo Ágil, começar a ver, dentre todas as temáticas fundamentais de gerenciamento de projetos, como o Ágil trata, começando pelo escopo e falando da diferença entre visão e escopo. Vamos em frente?!

Sobre o curso Certificação PMI-ACP: escopo, tempo e custo no Ágil

O curso Certificação PMI-ACP: escopo, tempo e custo no Ágil possui 135 minutos de vídeos, em um total de 48 atividades. Gostou? Conheça nossos outros cursos de Agilidade em Inovação & Gestão, ou leia nossos artigos de Inovação & Gestão.

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• O Ágil e a gestão de projetos
• Abordagem Ágil para o escopo
• Para entender melhor o escopo
• Abordagem Ágil para o custo
• Custo, Tempo e Valor - EVA